Nonprofit (fundraising) ed efficienza: dicotomia inconciliabile?

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Le unità raccolta fondi delle diverse organizzazioni hanno assetti diversi fra di loro.
Se prendiamo associazioni delle stesse dimensioni possiamo trovarci di fronte a strutture piò o meno leggere.
C’è chi gestisce l’unità comunicazione e raccolta fondi (non per tutti a questo nome ma mi serve per semplificare) con poche persone (4 – 5) e chi invece gestisce il tutto con 3 volte tanto personale.
Va da se che molte…… strutture leggere diano una parte del lavoro in out-sourcing, a singoli consulenti o a vere e proprie società.
Esite un assetto ideale? Quali ruoli devono necessariamente esserci e non possono essere dati all’esterno o gestiti ad interim?
La mia opinione è che le figure essenziali, per realtà di medie dimensioni, siano:

1. Il direttore dell’unità
2. Il responsabile donatori individui
3. Il responsabile aziende

Ai due responsabili andrebbe affiancata almeno una risorsa in staff, più sono le attività più possono aumentare queste risorse, ma va sempre tenuta presente la corrispondenza dell’aumento delle risorse all’effettivo aumentare delle attività e quindi degli introiti generati.

In questo caso il ragionamento non dovrebbe essere dissimile da quello che viene fatto dalle aziende profit, ovvero se gestisco n. attività con x risorse, all’aumentare delle attività la proporzione non dovrà essere di 1:1 (ad n +1 corrisponde x+1) ma la proporzione si dovrà basare su quanto posso efficientizzare la mia struttura affinchè le x risorse di partenza arrivino a gestire il maggior numero di attività possibili prima di implementare la struttura.

Questo perchè se le mie attività di partenza generano donazioni per tot mila euro ed il costo delle mie risorse è tot% sul generato, per migliorare sempre di più le mie prestazioni, e quindi riuscire a destinare ai progetti parti sempre maggiori di risorse raccolte (il nostro “utile” insomma), devo necessariamente far sì che le risorse umane aumentino il meno possibile all’aumentare delle attività, in modo non solo da mantenere quella percentuale costante ma, se possibile, farla diminuire.

L’informatizzazione (data base performanti ad esempio) e l’ottimizzazione dei processi (codifica delle prassi, minor numero di fornitori grazie ad accordi quadro, monitoring quotidiano delle attività gestite dalle singole risorse tramite semplici schemi di rendicontazione oraria, ecc.) possono aumentare in maniera considerevole la produttività e quindi il carico di attività seguite dalle singole risorse.

L’ho già scritto ma ci tengo a ripeterlo: prendiamo quanto di buono il profit offre ed usiamolo a nostro vantaggio.

Se è vero che il nostro obiettivo non è l’utile a fine anno è certo che, se con processi di questo tipo, possiamo portare ai nostri beneficiari maggiore “aiuto” la nostra mission sarà meglio perseguita.

P.S. scusate il silenzio di questi giorni ma proprio non mi andava di lasciare un post come il precedente senza commenti e con pochi accessi e quindi ho preferito aspettare a pubblicare per poter dare “respiro” ad un argomento che per me resta fondamentale. Grazie a chi lo ha commentato (anche violando l’ebargo ) a chi lo ha citato in altri blog e a chi semplicemente lo ha letto riflettendoci per 30 secondi.